当前位置: 首页> 创业准备

同样是反馈,为什么TA的收获更多?

发布时间:19-10-04

日常工作中,我们常会收到他人对自己的一些反馈。如何从这些Щ反馈中吸取更多的精华呢?来看看作者的分析。

一、反馈是一个既不能完全拒Ψ绝,却又不能欣然接受的事情

不管是新⊿员工,还是C级高管,收到反馈还是可能会被激发情绪反应。

一份批评性的业绩评估、一条友善的建议,甚至一句可И能算不上反馈的模糊评语(“哦,你的演示确实有点意思”),都可能会导致人际关系紧张,或中断沟通。

因此有些人会把提供反馈视为高难度谈话。

管理者能成为更好←的沟通者,对所有人都是好事。

但是如果接受反馈的人不能消化反馈内容,那么管理者提高反馈技能并不能取得多大的成效。

人们不应一味地要求提供反馈,也应░提高接受反馈的г能力。

欣然接受反馈的技能∣是能够通过学习掌握,这些技能指的是能够发现和管理,因反馈而▨引发的各种情绪,并从逆耳的批评中汲取精华。

二、3大情绪诱因

接受反馈为何如此困难?

从心理学的角度,这个过程触发了人的两种核心需求〓之间的紧张关系:学习与成长的需求和被他人接受的需求。

因此即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。

说一句“≈对事不对人”也不能弱化以上的负面杀伤力。

认识和管理上述⿶情绪是提高反馈接受能力的第一步。

我§们可能认为反馈能通过上千种方式点燃我们的情绪导火线,但实际上只有以下三种:

1. “事实诱因” (Truth Triggers),这主要来自反馈的内容

如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符,我们会觉得受到误解,感到愤慨。

2. “关系诱因”(Relationship Triggers),这和给予反馈的人有关

在和人互动时,我们的立场常与我们对对方的看法(他对这个话题的发言没№有可信度!)以及我们以前的互动(我辛辛苦苦一场,你还挑三拣四?)有关。

所以,同样的反馈,我们可能会因为不同的反馈者而产生不同的反应。

3. “身份诱⊿因”(Id¤entity Triggers),这和我们的自我认识有关

无论反馈是对是错,明智或愚蠢,只要这些反馈令我们感到自我被否定,那么都可能让自己的情绪大起大落。

这时,我们会反应强烈,无法冷静并充满防御性。

这些都是正常反应,而且︵在某些情况下, 会不可避免地出现。

否认这些情绪并不是解决问题的方法。

当他人的反馈触发了以上一种或多种诱╢因时,我们应该学会辨认各种情绪,并学习从反馈中受益。

这种★学习也会提升我们的情商。

三、提高接收能力

接受反馈是一个对信息进行分类和过滤的过程。

我们需要理解对方的观点,对乍听并不合适的点子进行尝试,并探索不同的做事方法。

我们还要甄别出错误的和目前不需要的批评,将它们丢弃或搁置。

但如果我们处于强烈的情绪之中,那么以上任何一项都几乎不可能做到。

我们没有办法ν听进对话细节并因此成长,反而会采取拒绝、反击或躲避的做法。

以下六步能防止我◥们把有用的反馈扔进垃圾箱,或盲目地接*受所有的反馈。

这两种方式的危害都很大。

1. 认清你的模式

我们从小到大都在接收各种各样的反馈,因此我们一定有属于自己的特定反应模式。

我们是否会用事实进行自我辩护(“这明显弄错了”)、纠缠于反馈的方式(“为什么要用电邮告诉我”)或选择回击(“轮不到你说”)?

我们是否会微笑着接收反馈,但内心却♨波涛汹涌?

我们是否会在接收反馈时眼泪汪汪,或义愤填膺?

我们对待反馈有什么时间上的习惯?

我们是否常常先严词拒绝对方的反馈,随后再回头思考,还是倾向于当下接收▫,但随后发现我们并不同意对方的观点?

我们是否觉得对方说得有理,但在行动上很难做出改变?

例如美娜最近发现她在受挫时才相对容易接受反馈。

平时的她因为过于自信,并不容易接受反馈。

相反的,美娜的妹妹,美珍,就特别容易受别人的反馈影响。

她几乎不会过滤别人的反馈,照单全收。

2. 区分“事≤”?与“人”∵

如果反馈正确,建议合情合理,那么理论上是谁提供反馈并不重要。

但事实并非如此。

当引发“关系诱因”时,我们会将反馈内容和我们对对方的情感(或对方发表意见的时间、地点与方式)掺杂在一起,这将导致学习短路。

为防止这种┖短路,我们需要↹学习将事与人分☆开,再分别作思考。

要做到这点完全不容易,但是我们还是可以尝试做。

例如珍妮有种习惯,她只听那些职级和地位比Ы她高的人所给的反馈。

她不认为下属能够给到她有用的反馈。

换句话,她先看人再决定要不要听。

这导致她“错过”很多有价值的反馈。

后来,她开始意识到把“事”与“人”分开的重要性。

现在她不会只听领导的反馈,她也开≡始聆听下属的反馈了。

3. 将信息归为辅导型反馈

在反馈Е中,一些属于评估型反馈(“你的等级为4”),一些属于辅导型反馈(“你可以按以下方法提高”),两者都很重要。

评估型反馈能反映我们现在的处境和需要达成的目标。

辅导型反馈能帮助我们学习和提高,让我们更上一层楼。

这两种反馈有时不是很容易区分。

当领导告诉我们不要按照自己的想法做,而是采用另一种做法,到底领导是在提供善意的辅ф导,还是在间接批评自己的想法?

当内心存疑时,人们往往会朝最坏的方向想,连他人善意的辅导也能当成是对自己的评估。

如果我们觉得别人在ξ批评我们,很容易引发“身份诱因”,随之而来的焦虑感将让我们无法学习。

所以我们尽可能将信息归为辅导型反馈。

我们需要学习把⊙反馈看成一种从新视角下得出的建议,而不是别人对我们以往表现的控诉。

4. 分析反馈内容

通常我们无法立即判断反馈是否正确或有帮助。

因此在决定是否接受反馈前,我们ц应该先分析一下反馈内容,并更好地理解反馈。

举例当领导告诉我们“应该更主动一些”时,我们不用快速判断到底接不接受这个反馈。

我们可以追问这个建议背后更深层的意思,及它的意义。

领导到底希望我们怎么做以及这么希望的原因是什◆么。

了解这些不代表我们一定要照做。

我们可以有自己的判断。

当我们不再火急火燎地做判断,而愿意花时间思考反馈的深层原因和意义,那么无论是否接受反馈,我们都能就最好的做法与对方展开深层的探讨。

5. 主动出击,一次问一≤点

如果是主动征求而来的反馈,这些信息通常不易引发我们的情绪。

所以别等到一年一度的业绩评■估再接收反馈。

在全年的各个时间点,寻找机会从不同的人身上征求少量的反馈信息。

不要使用宏观、指向不清的问题。

例如不要问“你对我有什么反馈吗”,而可以向同事、领导和直接下属询问:“你认为是我在这件事上有什么可以提升的”。

对方可能会说出他们头脑中最先想到的事,或他们最为看重的部分。

无论怎样,我们都能得到具体的↑信息,并可以按自己的节奏,决定是否接受这些批评。

研究表明:那些主动征求批评ч意见的人(也就是说,他们不是在变相讨表扬),往往╦╧在业绩表现上更出色。

这样做除了能让我们明白别人对自己的印象,也能影响他们对自己的观感。

主动征求建设性批评既能表现我们的谦卑,也能展现我们的敬意和追求卓越的热忱,可谓一箭多雕。

6. 进行小规模试验

在我们努力征求反馈并试图理解反馈的内容后,可能仍然不易辨清哪些反馈对我们有益,哪些没有。

在这种情况下,我们可以设计一些小试验进行测试(试错)。

虽然我们可能不确信某项建议是否可行,但如果尝试的风险小于可能获得的收益,那就值得一试。

当别人给建议的时候,尝试一下。

如果有效,那就太好了。

如果无效,我们可以再试★试,或稍微调整一下,或干脆结束实验。

四、批评从来都不悦耳

即使知道批评有助于自我完善,也∴知道批评我们的人是为了自己好,但我们仍可能因为批评而产生各种防御情绪。

我们可能觉得批评不客观、感到被利用,甚至有时觉得本我受到了威胁。

虽然这些都是自然反应,但我们的成功取决于我们的反馈接受能力,以及我们是否愿意从领导、同事和下属那里寻求更多的建♠议和辅导。

人们也许没有太多时间做反馈↗,或者给出的反馈有好有坏,但我们才是决定自我成长的关键因素。

如果我们下定决心要从批评中汲取有价值的信息,那就无人能阻止我们。

#专栏作家#

萧理查德,人人都是产品经理专栏作家。关注互联网营销、社交电商の。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型。

本Ф文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 unsplash,基于⊙ CC0 协议

上一篇: 10月共59家公司实施定增 募资1246.52亿元
下一篇: R马国王杯替补登场完成首秀 客场劣势黄潜遭淘汰